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社長は計画的に育成すれば育つのか

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┏━━┓    
┃\/┃    ★雇用システム研究所メールマガジン★
┗━━┛                           第172号
                              2016/08/01

           http://www.koyousystem.jp
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真夏日の暑い日が続いています。
みなさま、いかがお過ごしですか。

雇用システム研究所メールマガジン第172号をお送りします。

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□ 目次 INDEX‥‥‥‥‥

◆社長は計画的に育成すれば育つのか
 〜日産自動車のカルロス・ゴーンCEOの取り組み〜

■「日本人の経営リーダーが十分に育っていない」
■問題点は日本人の海外での経営職の経験が不足にある
■20代社員を選抜し、高度でハードな業務を経験させる
(以上執筆者 溝上 憲文)


◆最低賃金の引き上げをめぐって

■急速に高まってきた最低賃金への関心
■過去最大の伸びとなった今回の改定目安額
■更に考えるべきいくつかの課題
(以上執筆者 北浦 正行)

■[編集後記] (編集長 白石 多賀子)

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◆社長は計画的に育成すれば育つのか
 〜日産自動車のカルロス・ゴーンCEOの取り組み〜

 経営者を若い時から意図的・計画的に育てるのはじつに難しい。日本の大手企
業の中には1990年代後半から2000年代初頭にかけて、将来の経営者候補を選抜
し、独自の研修プログラムや計画的配置による“修業”を通じて経営者を育てよう
とした。

 しかし、その育成方法によってどれぐらいの社長が誕生したのだろうか。何人
かの人事担当者に聞いても“選抜組”から社長になったという話をあまり聞かな
い。あるいはソフトバンクの孫正義社長が自ら後継者の養成機関として2010年に
立ち上げた「ソフトバンクアカデミア」。世間の注目を集めたが、2014年にグー
グル出身のニケシュ・アローラ氏を後継者と迎え入れたときは、結局、養成する
よりも外部からヘッドハントしたほうが得策なのかと思ったものだ(そのアロー
ラ氏も今年6月に取締役を辞任したのだが)。


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■■■ 「日本人の経営リーダーが十分に育っていない」 ■■■
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 その中で同じように日本人経営者の育成に苦悩しているのが日産自動車のカル
ロス・ゴーンCEOである。同社はカルロス・ゴーン社長の陣頭指揮の下で1999
年にリバイバルプランを策定。V字回復を達成するとともにグローバルな組織・
人材マネジメントの大変革と次世代の経営リーダー育成に注力してきた。

 そのゴーン氏が筆者の取材にこう語っている。

「私の唯一残念な点は日本人の経営リーダーが十分に育っていないことです。開
発やデザイン、生産部門の長などモノづくりの分野には十分いますが、たとえば
中国の長、タイの長、フランス、イギリスの長といったポストに十分な日本人が
いない。世界的に見ても日本人のビジネスリーダーが少ないのです」

 確かに世界の主要幹部を日本人が占めた時代に比べると少なくなっている。
日産自動車の取締役の9人中4人が外国人。チーフオフィサーと名がつく経営中
枢の人間はゴーン氏を含めた5人中4人が外国人だ。それに続く幹部候補の世界
の拠点リーダーのサクセッションプラン(後継者計画)に日本人の割合が少なく
なっているそうだ。

「サクセッションプランの中には日本人が全然いない場合もある。日本企業であ
るにもかかわらず、そこに日本人がいなかったりする。これじゃダメだっていう
わけですよ。15年前は人事に外国人は十分にいるかと聞いたものですが、今は日
本人の人材が十分にいるのかと私が一番聞いているんです。バランスをとるこ
と、これは極めて重要なことなんです」

 じつは日産は優れたリーダー候補の発掘と養成の仕組みを持っている。カルロ
ス・ゴーンCEO中心とする本社の経営会議メンバーで構成するNAC(ノミ
ネーション・アドバイザリー・カウンシル)と呼ぶ組織を2000年に立ち上げた。
主要の役割は
(1)次世代リーダーの発掘と育成プランの作成、
(2)グローバルな主要ポストの後継者プランの作成の2つ。このコーポレート
NAC以外にリージョナル
NACとファンクショナルNACもある。

 次世代リーダーの育成は日本、アメリカ、欧州など世界の各地域で実績を上げ
ている社員の中から将来のビジネスリーダー候補(HPP=ハイポテンシャル・
パーソン)として登録するかどうかをNACで決定する。HPPの候補者は日本
の場合は30歳以降の課長補佐、課長層が対象になる。登録されるとファンクショ
ンやリージョンの社員ではなく、コーポレートの財産という位置づけになり、育
成のためのグローバルな配置や特別なトレーニングプログラムを受けることになる。

 HPPはファンクションやリージョンの壁を越えて異動する。たとえば工場の
生産部門の課長であれば、別の部門の経営職に近いポジションに異動させて経験
を積む。たとえばコーポレートレベルの課題を解決するCEO直轄のCFT(ク
ロスファンクショナルチーム)、CCT(クロスカンパニーチーム)のメン
バー、あるいは日産本社、リージョン統括会社、販売・製造・開発拠点の主要ポ
ストに配置する。


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■■■ 問題点は日本人の海外での経営職の経験が不足にある ■■■
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 こうした仕組みがあるのに、なぜ日本人の経営リーダーは育っていないのだろ
うか。

 育っていない理由は大きく2つあるように思う。一つは日本の新入社員は社会
経験のないに新卒学生であるのに対して、アメリカやヨーロッパの新人はほとん
どが社会経験を持つMBA出身者であること。しかも日産の海外の拠点(米国日
産)では、MBAを取得する前に製造業のマネージャー経験のある人を意図的に
採用している。

 たとえ小さい組織でも現場で身体を張ってきた経験の差は大きい。当然、そう
した経験の差は成長度合いにも影響する。30歳になると日本人と外国人の能力差
が発生し、外国人がほうがNACの経営幹部の育成コースにノミネートされやす
くなる。

 もう一つは若手を含めた日本人の海外での経営職の経験が不足していたこと
だ。もちろん今までも研修生という形で海外に派遣していたが、経営のフロント
ラインの仕事ではなく、アドバイザー的役割を担っていたにすぎない。

 ゴーン氏も「過去に多くの日本人をインドネシア、タイ、マレーシアなどに派
遣してきましたが、それでも想定ほどには十分成功しなかった。なぜならいわゆ
る陰のマネジメントとかスタッフをやっていても結局役に立つ人材には育たな
い。責任あるポストに就けて自ら決定を下すことが大事です。車の運転と同じで
す。助手席に座って見ているのと自分が運転するのとでは全然違います」と、
語る。


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■■■ 20代社員を選抜し、高度でハードな業務を経験させる ■■■
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 こうした反省を踏まえて同社は2015年に「ジャパンタレントマネジメント」と
呼ぶ組織を設置し、日本人を育成する特別のプログラムをスタートしている。一
言で言えば、20代の若手社員を対象にした早期選抜と配置によってグローバル
リーダーに鍛え上げるプログラムだ。

 プログラムといっても従来の研修とは違う。入社3〜5年目の優秀な社員を選
抜し、海外事業所に4ヶ月派遣し、実務を経験させる。そして帰国後は本格的な
2年間の海外派遣と2年間の他部門勤務の計4年間のローテーションプログラム
を実施している。海外派遣は研修ではなく、一人前の人間として現地で責任ある
仕事をこなし、成果の達成責任を持つなどハードな内容だという。
 高度でかつハードな業務の経験を通して日産の将来の経営幹部候補を育て、
ゴールは経営会議のメンバーであり、CEOに到達できる人材を育てることにあ
るという。

 この取り組みによって日本人リーダーが育つことを期待したいが、彼らが社長
適齢期に達するのはまだ先の話だ。それでもゴーン氏は自身の後継者については
「私は提案するだけであり、最終的に決定するのは取締役会ですが、私としては
日本人の経営者が好ましい」と語っている。
 日本人リーダーが少ないという選択肢の中で誰を後継者として提案するのか、
ゴーン氏の苦悩は続いている。               (溝上 憲文)


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◆最低賃金の引き上げをめぐって

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■■■ 急速に高まってきた最低賃金への関心 ■■■
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 最低賃金は、企業が支払わなければならない賃金の最低額であり、
法律により決定されることにより事業主への強制力が働くものであることはいう
までもない。
その主眼は、低賃金労働者の保護であり、どちらかというと社会保障の範疇で論
じられてきた。先年大きな議論となった生活保護基準との逆転という問題はその
典型であるが、最低賃金法の改正によって既にその解消を図られてきている。
 また、引き上げ額についても、いわゆるワーキングプアの解消を目指すという
命題の下に、それまで1桁台であった引き上げ額が2007年以降は10円以上の大幅
な改定がなされてきた。

 そうした意味では、どちらかというと地味な存在であった最低賃金がこのとこ
ろ脚光を浴びている。デフレ経済からの脱却は現内閣の大きな政策課題である
が、経済の好循環を形成するためには、賃金の引き上げを通じた消費拡大に焦点
が当てられている。労使の賃金交渉に対しても、閣僚からの賃上げを促すような
発言が相次ぐなど賃金は景気拡大の重要なファクターとなっている。特に法定最
低賃金は、政府が決定に関与できるだけに、賃金底上げに果たす直接な政策手段
ともなる。

 同時に、非正規労働者の処遇改善の問題も大きな政策課題となっている。
今回の第3次安倍再改造内閣の発足に当たっても、首相は
「同一労働同一賃金を実現し、非正規という言葉をこの国から一掃する」と発言
し、最低賃金の引き上げへの意欲を示した。
本年6月2に閣議決定された「ニッポン一億総活躍プラン」において、
次のような最低賃金政策の方向が示されている。

「最低賃金については、年率3%程度を目途として、名目 GDP 成長率にも配慮
しつつ引き上げていく。これにより、全国加重平均が 1000 円となること を目
指す。このような最低賃金の引上げに向けて、中小企業、小規模事業者 の生産
性向上等のための支援や取引条件の改善を図る。」


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■■■ 過去最大の伸びとなった今回の改定目安額 ■■■
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 地域別最低賃金は、「中央最低賃金審議会」(会長:仁田道夫 東京大名誉教
授)が示す毎年度の改定目安をもとに、各都道府県の最低賃金審議会で決定され
る。本年度も全国平均の引き上げ額(引き上げ率)で、昨年の18円(2.3%)を
上回る24円(3%)という、日額から時給に変更した2002年度以降で最高の伸び
となる目安額が示された。目安どおり引き上げられれば全国平均で最低賃金の時
給は初めて800円を超えて822円となる。

 政府は2020年には全国平均1000円を目指すとしているが、本年と同程度の引き
上げが毎年行われれば約7年で達成するという計算になる。
この1000円という目標額は、民主党政権時代にも政策課題として掲げられたが、
今回の参議院選挙においても、与党のみならず各党の公約となった。
そもそもは、フランスと比べても約300円の開きがあるなど、我が国の最低賃金
額が主要先進国に比べて低すぎるというのがその背景にある。

 もう一つの政府目標になっている名目GDP600兆円の実現との関係を考えれば、
年3%の名目成長率が必要であるので、それに見合った賃金の底上げが必要にな
るのだともいえよう。こうした経緯から、安倍首相も経済財政諮問会議で
「3%増に最大限の努力を」と促してきた。

 政府の方針が先行するような形になったが、審議会においては労使の主張は大
きく対立した。労働者側は、「ワーキングプア」の解消など、暮らしの底上げに
直結する最低賃金の大幅な引上げを図るべく、消費者物価上昇率に加え組織労働
者の賃上げ結果を上回る引上げが必要であると主張した。
一方、使用者側は、既に影響率も上昇している中で、最低賃金の引上げが企業経
営に与えるインパクトが従来以上に高まっているとともに、企業の生産性向上の
進捗とセットで考えるべきであると主張した。

 今般決定された各都道府県の引上げ額の目安は、
Aランク25円(昨年度19円)、
Bランク24円(18円)、
Cランク22円(16円)、
Dランク21円(16円)となっている。

(参考)各都道府県に適用される目安のランク-----------------------------

A :千葉、東京、神奈川、愛知、大阪
B :茨城、栃木、埼玉、富山、長野、静岡、三重、滋賀、京都、兵庫、広島
C :北海道、宮城、群馬、新潟、石川、福井、山梨、岐阜、奈良、和歌山、
  岡山、山口、香川、福岡   
D :青森、岩手、秋田、山形、福島、鳥取、島根、徳島、愛媛、高知、佐賀、
  長崎、熊本、大分、宮崎、鹿児島、沖縄


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■■■ 更に考えるべきいくつかの課題 ■■■
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 今後は、各地方最低賃金審議会で調査審議の上、最終的には各都道府県労働局
長が地域別最低賃金額を決定することとなる。それぞれ都道府県段階でも、労使
間で激論が戦わされることが予想されよう。これまでの経緯をみれば概ね目安額
を基準に結論が収斂する傾向が見られる。これは、賃金水準の決定にあたって
は、経済力の水準の違いや隣接の地域との労働条件バランスなども考慮する必要
があるため、全国的な相場観として審議に影響をもたらしていると考えられよう。

 今回の改定が原価の最重要課題である非正規労働者の処遇改善につながるため
には、その雇用の在り方とも関わることに留意する必要がある。時間額での改善
があっても、所得収入としては勤務時間数すなわち雇用の安定的な確保が前提と
なる。時間給は増えても時間数を減らせば収入は伸びない。まずは、非正規労働
者の雇用安定に対する政策的取り組みが前提となる。

このほか、本年度の改定審議が進み、新賃金額が発効された後におけるいくつか
の課題として、次のような点が指摘できよう。

 第一に、影響率がどの程度になるかということである。影響率とは、最低賃金
の改正後に、改正後の最低賃金額を下回ることになる労働者の割合を示すもの
で、地域別最低賃金の影響率は2015年度には9.0%(2006年は1.5%)とかなり上
昇してきている。このため、中小零細企業の支払い能力がこれに対応できるかど
うかが問題となる。厚生労働省としても、最低賃金引上げに向けた中小企業・小
規模事業者への支援事業として、個別企業及び業界団体等への経費助成等を行っ
ているが、下請けに対する報酬支払いの適正化など関係省庁の施策も含め、
このような経営支援策の充実が求められる。

 第二に、地域別最低賃金の改定は、全国で約200件ある業種別の特定最低賃金
の審議にも影響を与えることである。特定最低賃金は、民事効だけであるが地域
別最低賃金よりも高い金額が設定されている。このため、地域別最低賃金の大幅
な引き上げは、今後の改定状況如何によっては、それとの金額の接近あるいは逆
転といった現象を生じさせる可能性もある。そのため、一部の特定最低賃金では
その廃止が問題となっているなど、その必要性自体も含め、労使間が大きく対立
する問題となっている。

 第三に、金額が800円を超えたといっても全国平均であり、地域間格差は依然
大きいことである。2015年度の地域別最低賃金額は、東京が最高で907円である
のに対し、最低は693円で200円以上の開きがある。現在のようなランク制の目安
提示では同じランク内の格差は縮小しても、ランク間の格差は縮小しないという
問題がある。そうした中でランクの入れ替えが議論になるが、長年の経緯などか
らこれも簡単ではない。そのため、労働力の移動にも影響が生じているのではな
いかという指摘があり、地方創生の時代の大きな課題であるともいえよう。
                            (北浦 正行)



編┃集┃後┃記┃
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 今号より、津山勝四郎様に替わり津山様の紹介による北浦政行様に執筆をお
願いしました。

 北浦様は人事労務管理が専門で、各方面で活躍されおり、お名前をご存じの方
が多くいらっしゃると思います。
 今後とも、よろしくお願い申し上げます。

欧米で爆発的人気となっていたスマートフォンゲーム「ポケモンGO」のサービ
スが先月22日に日本で始まりました。
欧米では、ゲームに夢中になり衝突事故や、プレーヤーを狙った強盗事件等が発
生していました。
日本でも、サービス開始前から政府、鉄道会社やゲーム会社は「歩きスマホ」等
は危険と指摘し注意喚起しましたが、残念ながら各地で夢中となり事故等が発生
しています。

この現象が企業内で発生したらどうなるでしょうか。
ゲームに夢中になり「仕事」に集中できずサボる社員が出る可能性があると言わ
れております。 
人事担当者の立場では、社員の行動規範に期待したいところですが、この機会に
就業規則やガイドラインの見直しが必要ではないでしょうか。   (白石)


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北浦 正行氏 プロフィール
現在、(公財)日本生産性本部参与。武蔵大学客員教授。
労働省退職後、日本生産性本部に入職して社会労働部長、事務局次長、参事を経
て、現在参与。人事労務管理、労使関係、労働政策などを専門に、各種の調査研
究や執筆・講演活動。

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発行者 社会保険労務士法人雇用システム研究所
代表社員 白石多賀子 東京都新宿区神楽坂2-13末よしビル4階
アドレス:info@koyousystem.jp

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今月のメールマガジン第172号はいかがだったでしょうか。
お楽しみいただければ幸いです。
今後もさらに内容充実していきたいと思います。
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