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発刊済みメールマガジンMail Magazine

残業時間の削減をいかに進めるか(6)
〜生産性の向上と残業削減をいかに両立させるか〜

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┏━━┓    
┃\/┃    ★雇用システム研究所メールマガジン★
┗━━┛                           第185号
                              2017/09/01

           http://www.koyousystem.jp
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9月に入り気温の変化の激しい日が続いております。
皆さまいかがお過ごしでしょうか。

雇用システム研究所メールマガジン第185号をお送りします。

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□ 目次 INDEX‥‥‥‥‥

◆残業時間の削減をいかに進めるか(6)

〜生産性の向上と残業削減をいかに両立させるか〜

■社員の創意工夫を活かした業務マニュアルを毎月更新し「見える化」する
■仕事のデッドライン(締め切り)を部署・全社で共有し、生産性を向上
■業務の見直し・負荷の分散によって残業時間を抑制
(以上執筆者 溝上 憲文)


◆労働時間をめぐる働き方改革の動き-2

 〜弾力的な労働時間制度〜

■労働基準法改正をめぐる動き
■弾力的な労働時間制度
■高度プロフェッショナル制度をめぐる課題
(以上執筆者 北浦 正行)

■[編集後記] (編集長 白石 多賀子)

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◆残業時間の削減をいかに進めるか(6)

〜生産性の向上と残業削減をいかに両立させるか〜


 官民を挙げた働き方改革が進んでいる。とくに長時間労働の是正や休暇の取得
はどの企業にも共通した課題だろう。しかし組織や社員に染みついた長時間労働
体質を払拭するのは容易ではない。

 長時間労働の是正には何よりも経営トップ主導の下で全社的な職場・個人単位
の業務プロセスや業務量の見直しによる仕事の効率化を進めることが重要だと言
われている。だが、一口に業務効率化といっても会社の業態や部門ごとにやり方
は異なる。しかも効率化重視の施策を拙速に進めるとコミュニケーション不足に
よるモチベーションの低下も発生する可能性もある。

 社員の創造性をかきたてるような生産性の高い働き方をつくりだしていくかが
大事になる。


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■■■ 社員の創意工夫を活かした業務マニュアルを毎月更新し
                      「見える化」する ■■■
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 全社的な生産性向上の取り組みとしてよく知られているのが無印良品ブランド
で知られる良品計画だ。同社は大胆な業務の効率化や従業員の意識改革など生産
性向上に向けた様々な取り組みを実施してきた。その1つが店舗業務を標準化し
た「ムジグラム」と商品開発や情報システムなど部門ごとの「業務基準書」とい
うマニュアルだ。そこには経営から商品開発、売場のディスプレスや接客までの
すべての仕事のノウハウが書かれている。

 この仕組みを生み出したのが同社の松井忠三社長(現名誉顧問)だが、その
きっかけは総務人事部長から事業部長になって新店舗のオープンに立ち会ったこ
とだった。

 当初はオープン前日の夕方の6時に商品の陳列が完了しも翌朝に開店する手は
ずになっていた。ところが夜中の12時になっても終わらなかった。
なぜ終わらないのか、松井氏は経験主義の弊害にあると考えた。

「当時は店長が100人弱いましたが、全員が徒弟制度のように、背中を見て育つ
という経験主義でやっていた。つまり店長の数だけやり方があるし、店舗の数だ
け“家元”ができるのです。経験主義だけではダメだなと強烈に思いました」

 このときの問題意識が業務改革のマニュアルの「ムジグラム」につながったと
松井氏は述懐している。マニュアルの各項目には、最初に何のためにその作業を
行うのか、作業の意味・目的についても書かれている。最初に作業の意味を理解
することで問題点や改善点も発見できる仕組みになっている。最大の特徴は、現
場で働くスタッフたちが改善点や問題点について「こうしたほうがいいのに」と
感じたことが日々集積されていくことだ。そしてマニュアルは毎月更新される。

もちろんマニュアルは全販売員が見ることができる。


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■■■ 仕事のデッドライン(締め切り)を部署・全社で共有し、
                         生産性を向上 ■■■
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 効率化の一つとして重視しているのが締め切り(デッドライン)。

だが、上司が設定しても、忘れてしまい必ずしも守られるとは限らない。
同社は2つの仕組みで業務のデッドラインを見える化している。
1つがデッドラインボード。部門長が部下に仕事の指示をすると、デッドライン
ボードに担当者と指示の内容、締め切りなどを書き込む。
ボードは部門単位で管理し、部門長のデスクの近くに置かれ、その仕事の締め切
りが守られると○、守れなければ×をつける。
これによって部下の仕事の進捗状況が把握できる。

 もう1つが社内ネットワークのDINAというシステム。締め切り、指示、連
絡、議事録の英語の頭文字を取ったもので、パソコン上で全部門の業務の指示や
連絡事項が把握・共用できる。例えば会議である部署に指示が出ると、指示の具
体的内容がDINAに表示され、いつまでに実施するかを入力する。さらにその
内容を部署全体で把握できているかもチェックされる。

 閲覧していない部員がいれば、その部員の画面が×になり、上司は改めて指示
を出すことができる。締め切りまで仕事が完了したかどうかをチェックできると
ともに、完了しない場合は指示内容や期日を見直し、再度締め切りを設定するこ
とが可能になる。同社ではこのデッドライン設定の仕組みと見える化によって全
員で情報を共有したことで上司自身も指示した仕事の内容を忘れなくなるなど生
産性向上に貢献しているという。


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■■■ 業務の見直し・負荷の分散によって残業時間を抑制 ■■■
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 残業削減と生産性向上の両立を達成したのがシステム開発やITインフラ構築
を手がけるSCSKだ。同社はワーク・ライフ・バランスと生産性向上を目的に
2012年度から残業時間の削減や年休取得推進の活動を展開してきた。残業時間の
削減では2012年7月から9月までの3ヶ月間に
「残業半減運動(年休取得推進も含む)」に取り組んだ。

いきなり全社・全部署で取り組むのでなく、各本部1部署ずつ計32部署を選定
し、トライアル的に実施した。また、部署によって仕事の違いがあるために一律
の施策を実施するのではなく、削減のための具体的施策は本部長を責任者に現場
のマネジメントに任せることにした。

 部署ごとに独自の取り組みを実施した結果、前四半期比半減を100%達成した
部署は13部署、ほぼ半減が3部署、25%削減が7部署、未達成が9部署という結
果であった。半数の16部署が達成という実績を踏まえ、効果の高い施策を全社で
共有し、継続的な削減に取り組んだ。

 具体的に効果を上げた施策のトップが「業務の見直し・負荷の分散」だ。これ
は他部署からの異動や応援などによる多忙なプロジェクトに対する人員投入や組
織統合による業務の集約・合理化などである。実際の業務量を検証し、それが残
業や負荷を生んでいるとすればいかにして負担を減らし、効率化することが大事
であることがわかる。

 2番目に効果があったのは「リフレッシュデイの推進」。毎週水曜日に実施し
ている全社的なノー残業デイ以外にもう1日追加し、定時退社を促進するために
管理職による声かけやオフィスの巡回である。3番目が「日次・週次での確認」
による個々の業務内容の確認とムダな業務や優先順位を明確化していこうという
ものだ。

 具体的にはプロジェクト単位で朝礼・終礼で当日の業務を確認したり、朝・夜
のメールで1日の業務を確認する。また、週次で残業状況を確認し、残業が目立
つと部内の会議で対策を検討し、実践していく。いずれの施策も決して目新しい
ものではないだろう。だが、こうした施策を部署ごとに上長のリーダーシップの
下で地道に継続していくことが労働時間の削減と生産性の向上につながることも
確かなのである。                    (溝上 憲文)


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◆労働時間をめぐる働き方改革の動き-2

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■■■ 労働基準法改正をめぐる動き ■■■
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 働き方改革は既に第2ラウンドに入っているが、その焦点はこの9月が山場とさ
れる労働基準法改正案の取り扱いである。棚上げになっていた労働基準法改正案
と今回の働き方改革推進計画で示された残業時間の上限規制を図る労働基準法改
正案とを一本化して国会提出という方針が労働政策審議会に示されたが、労使の
意見対立は相当に大きい。連合としても、中央執行委員会で一本化反対を決議し
ており、高度プロフェッショナル制度は不要という姿勢を崩していない。この一
本化の方針は、既に塩崎前厚生労働大臣が7月に打ち出しており、政府としては
いわば規定の路線であるが、高度プロフェッショナル制度をめぐる最近の一連の
動きによって、本来最大の焦点となるべき残業規制が少し霞んでしまった感もある。

 政治情勢は相変わらず不透明であるが、9月末に開催される臨時国会では、同
一労働同一賃金法案も含めて、働き方改革関連の施策を一括して提出し審議する
ことも方針として示されている。この点はあまり注目されていないが、そうした
国会審議の場面になれば更に議論が拡散してしまう可能性もあり、そのためにも
審議会における徹底した検討が不可欠であるもいえよう。

 もちろん、残業規制にしても同一労働同一賃金にしても、今回の働き方改革推
進会議での大枠の決定は、労使ともに基本的には受け入れたところである。それ
らを法案化するという意味では、調整的な議論はあっても決定的な対立まで至る
とは考えにくい。しかし、この高度プロフェッショナル制度は既に提出済みの労
働基準法改正案策定の段階からの持越しの課題であり、しかも上記の会議でもき
ちんと議論がなされたとは言い難いようである。労働側らの修正提案が斟酌され
ているとはいえ、もう一度オープンな議論がないと十分な納得感が得られないだ
ろう。

 これに対し、残業規制強化に向けての準備体制は着々と進められている。労働
基準監督官を100人増員する方針が出されており、全国で約3200人の定員の増加
が図られている。しかし、400万を超える全国の事業所に対して監督を実施する
のは毎年全体の3%程度という実情からみて、まだまだ人員不足である。特に、
労働基準法改正によって、労働時間上限の規制強化が具体化すれば、実態把握の
必要性が強まるなど更に業務量の増加が見込まれる。

 こうした背景のもとに、政府の規制改革推進会議では、本年5月に、監督官の
業務を補完するため業務の一部を民間に委託するという趣旨の提言を出してい
る。監督業務を民間移譲させるような受け止めもなされたが、実際には、残業時
間の実態把握のため労働時間上限の順守状況などに関する調査票を各事業所に
送って回収するなどの補助的な業務が検討対象だとされている。監督署の業務も
多岐にわたっているが、現在の労働基準監督官は、監督業務だけでなく、安全衛
生、労災保険、その他事務管理など多彩な業務を担うことが多い。

よりきめ細かい監督指導を進めるための体制整備がなければ、法改正も画餅にな
りかねないだろう。


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■■■ 弾力的な労働時間制度 ■■■
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 高度プロフェッショナル制度だけが際立ってしまっているが、労働基準法改正
案には、 柔軟な働き方を実現していくため、フレックスタイム制と裁量労働制
の活用も大きな改正事項となっている。柔軟な働き方、すなわちワークライフバ
ランスを実現するうえで、弾力的な労働時間制度の活用が大きなカギを握ってい
ることは、もう少しクローズアップされてもよい。
「脱時間給」という掲げ方(あるいは呼ばれ方か)がいけないのか、高度プロ
フェッショナル制度を容認するかどうかの論争が、フレックスタイム制や裁量労
働制、更にはその発展形の制度を考える動きにブレーキをかけているようにも思
える。

 フレックスタイム制については、子育てや介護等の生活事情との調和を図ると
いう観点から、柔軟でメリハリのある働き方を可能にするための労働時間制とし
て活用できるように見直しが図られている。このため、月を跨いだ弾力的な労働
時間設定が可能となるよう清算期間を延長することや、決められた時間より早く
仕事を終えた場合も年次有給休暇の活用によって報酬を減らすことなく対応でき
るようにすることなどが打ち出されている。

 裁量労働制については、「新たな枠組み」として、提案型営業などへの適用範
囲の拡大が盛り込まれている。その趣旨は、企業の競争力の強化という観点であ
り、コア人材が自律的に働きやすくすることによってその生産性の向上を図ると
いった色彩が強い。具体的には、企業の中核部門や研究開発部門等で裁量的に働
く労働者が、創造性を発揮できるような働き方として、裁量労働制の活用を図っ
て行こうというものである。同時に、手続き面でも見直しを図り、「労働者が真
に裁量を持って働くことができる」制度を目指すというのが趣旨である。

 これら法改正が予定されている一方、企業では独自に新しい制度を模索する動
きも出ている。
「トヨタの裁量労働」というトヨタの自動車の方針であり、年内導入が目指され
ているという。これは、あくまでも時間で管理する仕組みの中に、裁量労働の考
え方を取り入れることで、対象者を増やし、より働きやすい職場を目指す考え方
だと説明されている。実際の残業時間に関係なく、45時間分の手当に相当する17
万円を保証し、そのうえ残業が45時間超となった場合は時間に応じて追加手当を
支払うもので、申請できるのは30代を中心とした主任級の総合職が対象とされて
いる。

 同時に在宅勤務も拡大する方針があるようだが、全体として人材確保と能力発
揮という基本的な経営方針に沿った「働き方改革」の提案であることは間違いな
い。いわば、労働時間規制の大枠は維持しながら出退勤の自由を図るという提案
であり、これまでのコアタイムなしのフレックスタイム制や時間管理を徹底した
裁量労働制のようなイメージとも受け止められる。


このように、まずは、柔軟な働き方をどう実現するかという見地に立って、現行
の制度内、あるいは検討されている制度改正も含め、各社なりにどのような弾力
的労働時間制度を設計できるか労使で考えることも重要ではないだろうか。


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■■■ 高度プロフェッショナル制度をめぐる課題 ■■■
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 高度プロフェッショナル制度は、もともとホワイトカラーエグゼンプションの
日本的導入といった議論に端を発し、今日の姿に至った経緯がある。

「残業代ゼロ法案」であるとか酷評されてきたが、現在では「脱時間給法案」と
言われていることは周知のとおりである。いずれにしても、労働時間と賃金算定
とを切り離すことにある点が本質にあるといえよう。

 そもそも労働時間を管理することの意義は、賃金算定の基礎単位であると同時
に、労働者の健康配慮の基盤であり、それらを明確に事業主に義務として課すこ
とによって、労働者保護を徹底させることだと言ってもよい。
そのように考えれば、雇用関係である限り、前者の賃金算定の関連性を緩和した
としても、後者の健康配慮義務は免れないことになるから、労働側からの修正提
案でもあったように、適切な休暇取得などの措置を講じることは道理に敵う。問
題は、労働時間算定が要らないのかどうかという点にある。そこは自由裁量で働
けるのだから自己責任領域だと割り切れるかどうかが難しい。

政府も、健康配慮の措置は不可欠だと考えているようであり、その意味では単に
収入だけで完全に別世界とすることができないような曖昧さがあることも考えて
おく必要があろう。

 これに関連して、最高裁の判決で、勤務医の過労の実態について、通常の賃金
と残業代を分ける目的は「時間外労働などの抑制」と明示し、労働基準法の労働
時間規定を厳密に守ることを求め、勤務医の年俸に残業代は含まれないとの判断
が示されている。医師は、高度プロフェッショナル制度の対象外ではあるが、高
年俸(1700万円程度)の専門職という性格から見れば、労働基準法改正論議にも
影響しないだろうかという見方もある。

 米国のホワイトカラー・イグゼンプションは、制度としては、公正労働基準法
によって定められている。「最低賃金規制」と「割増賃金規制」の適用が除外さ
れるというものだが、労働時間を直接縛る形の規定でないことが注目される。米
国の労働時間制は、長時間労働を禁止するというより割増賃金の算定基礎として
労働時間制が定められていることが我が国との違いとになっている。労働時間記
録を作成・保存する義務もないとされている。

判断要件としては、実際に働いた時間数と関わりなく決定される(職務に応じ
た)定額の報酬である必要がある。また、その額が一定額以上でなければならな
い。さらに、この賃金は簡単に減額されるものであってはならないとされるた
め、減額理由に大幅な制限がかかっている。いずれにしても、今秋の高度プロ
フェッショナル制度の原型となった米国の制度でも、職務について独立的な裁
量・判断が行えるものかどうかが重要なポイントになっている。仕事の内容を決
定する労働契約のありよう、更にはそれを担保できるよう、労使の話し合いを通
じ、納得感のある制度設計ができるのかどうかを徹底的に論じるべきだろう。
                            (北浦 正行)



編┃集┃後┃記┃
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 今夏は猛暑に耐えられるよう気合いを入れて臨みましたが、
8月の東京は21日連続の降雨記録となり、
“戻り梅雨”、“秋の長雨”を思わせる湿度の高い日々でした。

一転して猛暑となり、日本各地で豪雨等による被害、世界各地でも異常気象によ
る被害が出ています。

人材不足が深刻化しているなか女性の活躍が求められています。
女性の労働力率は、結婚・出産期に当たる30〜40歳台に一旦低下し、育児が
落ち着いた時期に再び上昇する「M字カーブ」を描くことが知られています。
近年、このM字カーブの落ち込みが小さくなってきています。

 日本経済新聞掲載記事(2015年国勢調査、年齢別労働力率から作成)によ
ると、M字カーブが最も落差が小さいのが青森県で、最も落差が大きいのは神奈
川県でした。
青森県をはじめのM字カーブの落差が小さい県は、女性が働かざるを得ない状態
にあるようです。

青森県の待機児童は6年連続ゼロで子育てしやすい環境のようです。
女性の活躍の要因には、待機児童ゼロ問題が大きいです。     (白石)




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発行者 社会保険労務士法人雇用システム研究所
代表社員 白石多賀子 東京都新宿区神楽坂2-13末よしビル4階
アドレス:info@koyousystem.jp

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お楽しみいただければ幸いです。
今後もさらに内容充実していきたいと思います。
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