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人手不足と採用戦略(2)
〜新卒市場で拡大する採用直結型インターンシップ〜

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┏━━┓    
┃\/┃    ★雇用システム研究所メールマガジン★
┗━━┛                           第188号
                              2017/12/01

           http://www.koyousystem.jp
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早いもので今年も師走となりました。
皆さまいかがお過ごしでしょうか。

雇用システム研究所メールマガジン第188号をお送りします。

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□ 目次 INDEX‥‥‥‥‥

◆人手不足と採用戦略(2)

  〜新卒市場で拡大する採用直結型インターンシップ〜

■1dayインターンシップの実施に疑問の声
■実際の仕事と乖離した就業体験は逆効果になる
■T・G・A(ターゲット、ゴール、アクション)を見据えたプログラムが大事
(以上執筆者 溝上 憲文)


◆労働政策決定プロセスをめぐる論議

■三者構成による政策決定プロセスの揺らぎ
■労政審改革の動き―労働政策基本部会の設置
■三者構成の論議は本当に必要がないのか
(以上執筆者 北浦 正行)

■[編集後記] (編集長 白石 多賀子)

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◆人手不足と採用戦略(2)

  〜新卒市場で拡大する採用直結型インターンシップ〜


 人手不足が深刻化している。
9月の有効求人倍率は1.52倍と1974年以来の高水
準で推移し、正社員も1.02倍に達している。
10月2日発表の9月の日銀短観の雇
用人員判断DI(「過剰」−「不足」)はマイナス28となり、前回の6月よりマ
イナス幅が3ポイント拡大。
とくに中小企業はマイナス32とバブル期の92年以来
の低水準となっている。人を募集しても確保できない求人難にあえぐ企業が増加
しており、人材確保が経営上の大きな課題となっている。
そこでいかに優秀な人
材を確保していくのかについて、今起きている労働市場の動向と企業の最新の採
用戦略について紹介したい。

 前回に続いて新卒採用インターシップの現状をリポートしたい。



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■■■ 1dayインターンシップの実施に疑問の声 ■■■
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 急増したインターンシップの中には従来の就業体験のイメージとはかけ離れた
多様なものも多く、プログラムの内容も玉石混交状態にある。

その種類は大きく
3つのタイプに分けられる。

(1)1dayインターンシップ(1日だけのセミナー形式)
(2)グループワーク型(会議室などでテーマにそって発表)
(3)就業体験型(5日間から中・長期間実施)

経団連が1dayインターンシップを認めたこともあり、今年は急増している。
だがその内容は「一番短いのは2〜3時間。産業構造における業界の位置づけと
役割、その中における自社の存在意義について説明し、その後は先輩社員が今の
仕事について話をするなど学生と交流するのが王道のパターン」
(食品会社の人事担当者)と説明する。

 本来は就業体験を通じて企業、学生双方のミスマッチを防ぐこと、この会社で
仕事をしてみたいという意識の醸成の2つの狙いがある。1日だけではその2つ
のどれも達成できない。実施する予定がない住宅メーカーの人事担当者は「広報
解禁前は学生情報を取得してはならないという縛りがあるので、単なる名簿入手
だけのサークル活動にすぎない」と批判する。

 1dayについては多摩地域の中堅私大のキャリアセンターの課長は「多摩地
域の18の大学のキャリア教育の担当者の会合があるが、1dayインターンはあ
りなのか議論の種になっている。通常はインターンシップの前の事前教育と終了
後の事後教育がセットになっている。インターンの結果として採用につながるこ
とは良いと思うが、大学としてはしっかりとしたプログラムの下でちゃんとした
インターンシップを実施してほしい」と語る。

 実は1day隆盛の背景には現場の就業体験が難しいという事情もある。採用
コンサルタントの谷出正直氏は「1dayの中には現場の部長に社員を2時間貸
してほしいと頼んでも断られた結果、人事部員1人で業界研究と称しているもの
もある。人事として本当は長期の就業体験をやりたいと思っても現場が受け入れ
てくれないという企業も多い」と指摘する。



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■■■ 実際の仕事と乖離した就業体験は逆効果になる ■■■
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 こうした事情は2番目のグループワーク型にも共通する。例えば5日間のイン
ターンシップといっても1日目に業界環境や会社の強みなどの説明会を実施し、
最後にグループ分けして会社の事業領域に関する企画提案を課題として出す。2
日目以降はグループ内で議論してテーマをまとめる作業を実施し、3日目に提案
について人事がフィードバックし、さらに検討して最終日にプレゼンするという
内容だ。

 もちろん学生にとってはそれなりに有意義な学習効果も得られるかもしれない
が、現場を視察することもなければ社員との交流もない。人事としては現場との
社内調整もしなくてもすむし、会議室をおさえるだけでよい。しかし、ただひた
すら会議室に籠もっているだけでは企業の仕事の内容や現場の雰囲気も感じられ
ない。

 3番目の就業体験型でも様々なタイプがある。例えばあるタクシー会社では学
生が刑事に扮し、東京に一台しかない幻のタクシーを捜索してもらうというゲー
ム形式のインターンもある。だが就業体験でも注意が必要だ。

 谷出氏は「営業の体験をさせるために仲の良い取引先に帯同し、商談の場面を
見せるケースもあるが、学生は営業ってこんなフレンドリーな話をして仕事は成
り立つんだと勘違いしてしまいやすい。営業はまず人間関係をつくらないと始ま
らないし、例えば知らない会社に電話をかけ、いきなり切られるという営業とし
ての当たり前のステップを踏まずに、事前にお膳立てしたものをやらせても誤解
されやすい」と指摘する。


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■■■ T・G・A(ターゲット、ゴール、アクション)を
                  見据えたプログラムが大事 ■■■
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 谷出氏はインターンシップ実施のポイントとして大事なのはT・G・A(ター
ゲット、ゴール、アクション)の3つだと指摘する。ターゲットとは文系、理系
などどういう学生を対象にするのか、自社の求める人物像を含めて来てほしい学
生を明確に絞り込むことだ。次のゴールはインターンシップが終わったときに学
生をどういう状態に持っていきたいかを考える。自社の仕事の内容を知ってもら
いたいのか、自社の理念・価値観、社風を知ってもらいたいのか、あるいは働き
やすそうな雰囲気を感じてもらいたいのかというゴールをイメージする。
そうすれば自ずとプログラムの内容も決まってくる。

 だが、ターゲットとゴールが決まっても実際の集客は中小企業ほど大変だ。
「サイトに掲載して待つだけではなく、積極的に声をかけることだ。
例えば自社の社員の出身校にまず声をかけてもいい。あるいは全国ではなく、東
京近郊の学生に絞る。
例えば一つの路線で自社に1時間以内で通勤できるエリアの大学に絞り、大学を
訪問してアピールするやり方もある。また、自社の事業に関係する専門分野の学
会に社員と出かけて集まった教授や院生に参加を呼びかけるなど戦略
的に動くことも大事だ」(谷出氏)

 3番目のアクションとはインターンシップ終了後に学生にどんな行動をとって
ほしいか、誘導することだ。採用につなげたいのであれば終了後に自社に興味を
抱いた学生に「通常の選考とは別のフローを容易しますので『選考希望』に
チェックを入れてください」と言って選考に向けた行動を起こす。何もしなけれ
ば学生と連絡を取る手段を失ってしまう。
例えばある企業では「インターンを受
けた人には年内に内々定を出そうと考えているので、希望する方は後日、個別に
話をする機会をつくりますので連絡先を教えてください」と、積極的に踏み込む
ところもある。

 いずれにしてもインターンシップから本選考、内定承諾に至るまで長丁場であ
る。単に世の中の動きに追随するだけでは目的を達成することも容易ではない。
改めて企業の採用戦略が問われているといえる。

次回は具体的な企業事例を紹介したい。         (溝上 憲文)


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◆労働政策決定プロセスをめぐる論議

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■■■ 三者構成による政策決定プロセスの揺らぎ ■■■
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 賃金にしても、労働時間にしても、労働政策は、基本的に労使関係の中で生ず
る諸問題を対象にして立案されることはいうまでもない。だからこそ、公労使と
いう三者構成の枠組みでものを考え、協議して決めていくというプロセスが基本
になってきた。それは、ILOの精神でもあり、国際的なルールとして広く我が国
でも定着してきたといえよう。

 しかし、最近においては、この不問律も決して不動の存在ではなくなってきて
いる。今回の「働き方改革実行計画」の策定が典型であるが、労使代表と公益・
学識のバランスで議論されるのでなく、労使はむしろ委員構成として少数派に
なってしまった。政治的判断もあるが、経済財政諮問会議をはじめ国の根幹を決
する重要な会議体にも、ほとんど労働代表は参加していない。

 特に問題なのは、労働政策の決定がこうした三者構成の枠組みと異なる形で大
筋を決められてしまうことだ。官邸主導による賃上げ要請にも言えることだが、
労使による自主的決定に任せると、政策決定が遅れてしまうだけでなく、適切な
結論に至らないという不信感が出てきていることも事実だ。そうした背景の下
で、厚生労働省の労働政策審議会が労働政策決定の中軸となってきたことへの批
判が生じている。

 昨年の12月14日 に出された「働き方に関する政策決定プロセス有識者会
議」の結論は、まさに公労使同数で労働政策決定を行ってきた労働政策審議会
(労政審)の在り方について、根本的な改革提案を行ったものだ。

労政審は、労働政策に関する諸問題について、厚生労働大臣に対して建議を行
い、これを踏まえて法案要綱を厚生労働大臣が労政審に諮問する。
それを審議して答申が出され、これを踏まえ、法案を閣議決定して国会提出す
る、といったように政策決定が進められる。

 こうしたプロセスに対して、同有識者会議は、次のような問題点を指摘して
いる。


(1)労政審での議論は分科会・部会単位で行われているため、これらを横断す
るような課題については議論されにくい。
また、法改正の具体的な内容が中心であり、中長期的な課題についての議論が不
足している。さらに、個人請負事業主など旧来の労使の枠にはまりにくい課題も
生じてきている。

(2)データやエビデンスに基づく議論が十分とは言い難い。公益委員は基本的
に労使委員の仲裁役に徹することが多く、議論を積極的にリードすることが少ない。

(3)課題設定のタイミングが遅く、労政審の俎上に載せるまでに時間を要する
場合もある。また、 労使の委員の産業構成に偏りがあるとともに、既存の労使
団体に所属していない場合は委員に選出されにくく、多様な利害・意見を反映し
難い。



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■■■ 労政審改革の動き―労働政策基本部会の設置 ■■■
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 以上のような労政審に対する批判はアベノミックスにおける労働政策の決定を
官邸主導で進めるという動きにつながっている。

内閣府を事務局として次から次へと作られる有識者会議が政策論議の場になり、
重要な政策決定の大枠が決せられてしまう。
先般の時間外労働の36協定の上限規制の問題も、労使の論議を積み上げて決定し
たというより、官邸主導の提案を労使が飲むか飲まないかといった議論の形で
あった。

その後、労政審に舞台を移したが大枠を決められてしまえば、その範囲でしか議
論は進まない。

もっとも、労政審は厚生労働大臣の諮問機関であり、法制度上は、我が国が批准
している ILO 条約で要請されているものを除き、法律の制定・ 改正を行う際に
労政審での議論を必ず行わなければならないこととはなっていない。例外となる
のは、最低賃金制度の運用や、職業安定組織の構成及び運営並びに職業安定業務
(職業紹介、訓練、労働移動支援、雇用保険制度等)に関する政策の立案は労使同
数の参画によって審議会で取り決めることとされている。

しかし、働き方改革の課題としては、副業・兼職、テレワークなど柔軟な働き
方、更には独立・自営など雇用関係に拠らない働き方といったように、旧来の労
使の枠組に当てはまらないような課題も増えていることも事実である。こうした
問題については、公労使同数である必要はないというのが労政審改革の方向性と
して論議されてきている。その具体化として、委員は、利害代表者というより有
識者として選任すること、意見や主張はデータやエビデンスに基づいて行うこ
と、議論のスピードを速めること、労使団体の代表以外の多様な意見、利害を反
映させるようにすることなどが方向として示されている。

その一環として、旧来の労使の枠組に当てはまらないような課題を論議するた
め、本年7月31日から「労働政策基本部会」が労政審に置かれることとなった。
委員は15名以内の有識者で構成されているが、労働団体関係は3名、経済団体
の直接の関係はゼロである。

今後1年間で審議することになっている事項は次のとおりである。

(1)技術革新(AI等)の動向と労働への影響等

ア:日本国内・諸外国における状況
イ:諸外国における政策の動向(ドイツの「労働 4.0」等)
ウ:技術革新が働き方に与える影響


(2)働く人すべての活躍を通じた生産性向上等に向けた取組

ア:日本における労働生産性の課題
イ:多様な就業形態間の労働移動の見通し
ウ:人材育成のあるべき方向性
エ:今後の労働教育のあり方


(3)時間・空間・企業に縛られない働き方

ア:テレワーク、兼業・副業、雇用類似の働き方に関する現状と課題
イ:既存のセーフティネットや労働法制での対応の必要性
ウ:働き方の変化と多様性を妨げないような制度のあり方
エ:今後の労働教育のあり方【再掲】



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■■■ 三者構成の論議は本当に必要がないのか ■■■
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 統一的な労働組合のナショナルセンターとして連合が結成された1990年代初め
頃、ネオコーポラティズムという考え方が提起されたことは、もはや旧聞かもし
れない。
これは、主要な行政・経済政策の策定に、関係する各界の利益代表を参加させ、
利害の調整を図って政策を実現しようとする手法のことである。連合も結成時は
約800万人の勢力を有しており、経済団体との間の拮抗関係に立ちながら政労使
の議論の枠組みが作られた。いわゆる政労会見が定着し、労使のトップレベルの
会合も頻繁に実施された。

 とりわけ労使関係に関わる問題については、労使のイニシアティブを重視して
結論を得ることは、双方の納得度を高める上でも重要なことである。現に、2000
年前後に行われた「ワークシェアリング」論議は明らかに労使主導であった。
前述の有識者会議の報告書でも、 次のように指摘されている。


 現場を熟知した労使が法律の制定・改正等の議論に参画することは、
「現場の実態を踏まえた議論が尽くされること、当事者である労使の合意形成が
図られることなどから、実効性のある法制度となり、遵守もされる」
という意義がある。

 また、中央レベルの労使交渉的側面がある職場の労働条件(労働時間、賃金、
安全衛生等)など労使を直接縛るルールに関する法律等の制定・改正も同様である。

 今回議論されている労働政策基本部会の審議事項も、果たして労使関係に無関
係と言えるのかどうか。例えば、技術革新と労働の問題は、すぐれて労使の切実
な課題である。技術的失業の問題はもちろん、職務の再編成や配置転換、更には
賃金・労働時間面への波及効果など労使協議に関わる事項が目白押しである。
1980年代のマイクロエレクトロニクス導入の論議のときも、政学労使で構成され
る雇用問題政策会議が合意形成の場として機能した。

 労働生産性の問題ももちろんである。生産性3原則という考え方が我が国の経
済成長の原動力のひとつになったことは周知のとおりだ。その基本には労使協
議、雇用の安定、公正分配という労使関係の土台となる理念があり、これを抜き
にしては生産性を論じられないだろう。

 テレワーク、兼業・副業、雇用類似の働き方ということになると、たしかに規
制の労使団体がすべてカバーできるかという問題提起はそのとおりだろう。しか
し、テレワークにしても兼業・副業にしても、雇用関係が成立する限りは労働基
準法の適用はあり、その取扱いは他の一般的な雇用形態の取り扱いにも無縁では
ないはずだ。だからこそエグゼンプションが必要だという主張になるが、同じ企
業組織の中に併存する多様な働き方という見方を取れば、新しい形の労働者像を
描く中でルール形成を図るべきではないだろうか。     (北浦 正行)



編┃集┃後┃記┃
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 師走に入り、慌ただしさが増していきます。

5月26日、民法改正案が成立し、6月2日に公布されました。
民法は120年ぶりの大改正となりました。

民法改正では、賃金の支払い請求期間が1年から5年となります。
この改正に伴い厚生労働省は、未払い賃金の支払い請求できる期間を延長する方
針です。
現在の労働基準法では、過去2年間に遡って請求できるところを、最長5年を軸
として調整することで議論を進めるようです。

期間延長の背景には、サービス残業抑制や年次有給休暇取得促進があるようです。

厚生労働省は、労働者の副業や兼業をしやすくするために企業がつくる就業規則
の参考として、「モデル就業規則」を見直す方針です。
労働者の副業や兼業は、労働者自身の能力の有効活用や収入増へ結びつきます。
しかし、行政方針である「労働時間短縮」に逆行し、複数勤務者の実態は各企業
からは見えないため長時間労働が発生する可能性があります。
また複数企業勤務の労働時間を通算して法定労働時間を超えると割増率が発生し
ます。


 今後、厚生労働省は諸問題の検討を進める予定です。
早期導入を予定している場合は、発生事由等を想定し、副業や兼業の許可基準を
検討してください。

インフルエンザ、風邪が流行っています。
くれぐれもお気をつけください。               (白石)




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発行者 社会保険労務士法人雇用システム研究所
代表社員 白石多賀子 東京都新宿区神楽坂2-13末よしビル4階
アドレス:info@koyousystem.jp

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今月のメールマガジン第188号はいかがだったでしょうか。
お楽しみいただければ幸いです。
今後もさらに内容充実していきたいと思います。
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