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発刊済みメールマガジンMail Magazine

人手不足のなかで中高年社員をいかに活性化するか
〜元管理職、職人、マイペースの3タイプの操縦法〜

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┏━━┓    
┃\/┃    ★雇用システム研究所メールマガジン★
┗━━┛                           第186号
                              2017/10/01

           http://www.koyousystem.jp
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10月になり、朝夕は肌寒く秋の深まりを感じます。
皆さまいかがお過ごしでしょうか。

雇用システム研究所メールマガジン第186号をお送りします。

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□ 目次 INDEX‥‥‥‥‥

◆人手不足のなかで中高年社員をいかに活性化するか

  〜元管理職、職人、マイペースの3タイプの操縦法〜

■元管理職は時間をかけて信頼関係の構築に努める
■技術が陳腐化した“職人タイプ”は新分野に挑戦させる
■難しいマイペース型は異動による環境変化で刺激する
(以上執筆者 溝上 憲文)


◆テレワーク導入の方向と問題点


■テレワークの定義とその実態
■テレワークの導入促進の方向
■テレワークの円滑な導入にあたっての課題
(以上執筆者 北浦 正行)

■[編集後記] (編集長 白石 多賀子)

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◆人手不足のなかで中高年社員をいかに活性化するか

  〜元管理職、職人、マイペースの3タイプの操縦法〜


 バブル期(1988〜1992年)に22歳で大量入社した世代が2016年から50歳を迎え
始めている。大手企業では大量入社のこの世代が最大のボリュームゾーンとなっ
ているが、超大手企業では平均的に6人に1人がバブル期入社組ともいわれる。

 この世代の後が景気悪化で採用を抑制した40歳半ば以前が就職氷河期世代だ。
その人たちすれば恵まれたバブル世代に対して「あいつらは苦労せずに会社に
入ったバカが多く、俺たちは優秀」といった先入観を持っている人も少なくな
い。また、会社もバブル入社組をお荷物扱いし、中には退職金の割増率が高い早
期退職優遇制度を使って辞めさせようとしている企業もある。

 だが、一方では生産年齢人口の減少に伴い、人手不足も顕著になりつつある。
それでなくてもバブル世代を中心に社員の高齢化も加速している。大手医療機器
メーカーではこの世代を中心に40代以上が約55%を占め、2021年末には50代以上
が約35%と3人に1人になる見込みだ。増え続ける中高年社員を戦力として活用
しなければ今後の成長どころか足枷となりかねない。



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■■■ 元管理職は時間をかけて信頼関係の構築に努める ■■■
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 しかし、この世代の多くは管理職になれないまま年下の上司に仕えている人も
いれば、会社の役職定年によって管理職を降りて若い後輩の下で仕事をしている
人もいる。再び意欲と能力を発揮するように鍛えなおすのは大変だ。

 大手企業の人事担当者に中高年世代の中でやる気が失われている人はどのくら
いいるかを聞くと「7割ぐらいいますね」とか、「当社では6割はいます」と、
驚くような答えが返ってくる。この人たちはどういう人なのか。

 中高年社員のキャリア開発研修に携わっているコンサルタントに聞くと、モチ
ベーションが低い人は大きく元管理職タイプ、職人タイプ、マイペースタイプの
3つのタイプに分かれるという。

 元管理職とは、役職定年や人事評価結果などで降格された人だ。
一度は管理職までなれた人なので基本的に優秀なのだが、降ろされたことで会
社・職場に対する不信感があるために、後ろ向きの内部批判を口にすることが多
いという。仮にその批判が正しくても、常にその“正論”を会議などの場でも繰り
返し発言し、若い上司の方針にも反対する。当然、上司も頭にくるので「あの人
は仕事もしないくせにいつも反対ばかりする」というレッテルが貼られ、しだい
に距離を置くようになる。

 3つのタイプをやる気にさせるにはどうすればいいのか。
コンサルタントは「上司が時間をかけて信頼関係を築くことが大事である」
と指摘する。
「元管理職の場合は、これまでどういう仕事をしてきたのかという職業人生のヒ
ストリーをじっくり聞く。
今どういう気持ちで仕事をしているのか、
職場についてどう感じているかを互いに腹を割って話し、
お互いの状況を理解し合うことが大事だ。その上で元管理職の人に
『私はあなたが期待するほど優秀ではありません。今の会社の制度上、課長に
なったにすぎません。だからこそあなたに私が部下に対して言えない部分などサ
ポートしてもらいたいのです』と、期待する役割をはっきりと伝えることから始
まる」

 例えば目標を与えるにしても、上から目線で一方的に与えるのではなく、一緒
になって考えることから始める。「上にこう言われているのですが、意見をもら
えませんか」と、助言をもらいながら担当する仕事を考える。元々管理職の経験
があり、自分の頭の中で描く能力に長けているので、やるべき課題が見えたら
「これは私がやります」と言う。それまでじっと待つことも大切だという。



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■■■ 技術が陳腐化した“職人タイプ”は新分野に挑戦させる ■■■
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 職人タイプは元技術系に多く、マネジメントこそ苦手だが、一時期は専門性を
武器に活躍した実績を残している。だが、その専門性が時代の流れで陳腐化し、
今ではまったく通じなくなっている人。しかも別の部門で新たにがんばりたいと
いう意欲がなく、昔はあれだけ一生懸命に働いたし、もうやることはやったから
楽をしたいと勝手に考えている人も多い。

 このタイプを変えるには、ねばり強く励ますことである。なぜなら昔培った専
門性を持つ技術者ほどまったく別の分野に挑戦することに及び腰になる傾向があ
るからだ。

「新しい分野にチャレンジしても一時的にモチベーションが下がるかもしれない
が、徐々に慣れると好奇心を持って自分で切り開いていくようになる。そういう
タイプはキャリアの振り返りを通じて過去の専門性光をあて『1つのことに真剣
に取り組み、地道な作業を積み上げて専門性を獲得してきたのですね。今からで
も遅くありません、新しいことをやってみませんか』と諭してみる。たとえばあ
えての最先端の分野を担当させてみる。そこで身につけた技術は誰も知らないの
で意欲的に取り組む人も少なくない。そして周囲から相談されるなど頼りにされ
る存在になれば本人も喜びを感じる」(コンサルタント)


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■■■ 難しいマイペース型は異動による環境変化で刺激する ■■■
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 一番やっかいなのがマイペースタイプ。新入社員時代から同じ仕事をずっと続
けた人に多く、決して日の目を見たことがないが、その部署では管理職よりも仕
事歴が長いために重宝されている存在でもある。

 長い仕事人生の中でひたすらコツコツと自分の仕事を地道に続けてきたことは
結構なのだが、問題はその仕事と給与があまりにもマッチしていないことだ。も
ちろん過去の上司が、今のほうが便利だからと、新たなチャレンジをさせるべき
タイミングで育成を怠ったという事情もある。

 そういう人に「自分から積極的に仕事を取りに行ったらどうですか」とアドバ
イスしても「いや私はそういうタイプではありませんから」と言い切ってしま
う。同期が出世しようがしまいが関心もなく、何事にも動じないというか、聞く
耳を持たない唯我独尊タイプでもある。コンサルタントは「このタイプは上司が
どんな手を使っても内側から変えていくのは難しい。鍛え直すための違う専門の
部署に異動させたり、環境を変えるなど組織マネジメントによって外側から変え
ていくしかない」と指摘する。

 若い上司にとって年上だからという理由で優しく接しすぎてもうまくいくとは
限らない。一方、逆に突き放すと、プライドが傷つけられて意固地になってしま
う。どんなタイプであっても、まずは上司と部下が、先入観なしにお互いにどう
いう人物なのかを知ることで信頼関係を構築することが大事な点では共通してい
る。                           (溝上 憲文)


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◆テレワーク導入の方向と問題点

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■■■ テレワークの定義とその実態 ■■■
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 政府の働き方改革では、いきなりテレワークを「時間や空間にとらわれること
なく働くことができる」ものと位置づけ、柔軟な働き方を作り出すためにその普
及を促すことが盛り込まれた。

しかし、テレワークについてのきちんとした説明も、またその実態についての資
料も十分とは言えない。とりわけ「時間にとらわれない」と規定することで、労
働基準法改正案での論議の焦点となっている「高度プロフェッショナル」との同
義に理解されることがあってはいけない。

 テレワークという言葉は、わが国でも1990年代から徐々に使い始めてきたが、
ようやく本格的にその導入についての議論が活発になったことは喜ばしい。
もともと北米で、テレワークの導入が主張されたときは、働き方改革というより
も、自動車による通勤の減少によって二酸化炭素の削減という環境問題への対応
が大きな背景にあった。したがって、テレワークの「TELE」は
「TELECOMMUTING」であり、通勤緩和がその意味合いであったが、わが国では、
こうした都市問題的視点はあまり強調されてこなかったのが特徴である。

 まず、テレワークは、
雇用型テレワーカーと自営型テレワーカーに大きく分類される。

後者は、そもそも独立した事業者であり、それが新しい働き方だとは言いきれな
い。これに対し、前者は、事業所を勤務場所として働くということの例外とな
る。その意味では、働き方を変えることになるが、これには勤務場所を自宅また
はサテライトオフィスとする場合と、いわゆるモバイルワーカーという形で事業
所外で働く場合も含まれる。後者は、営業関係などでは直行直帰が常態化してい
るような勤務はこれまでも多かったわけで、実は政府が発表してきた
「テレワーク人口」の調査には、これらのテレワーカーも含んだものであること
に注意が必要だ。

 したがって、雇用型のテレワークの主要な要件をもう一度整理すれば、
(1)勤務場所を事業所外としていること、
(2)それが可能となるようICTの利活用が行われること、
(3)その結果、弾力的な労働時間管理が適用されることとなる。

 このうち勤務場所が自宅である場合が在宅勤務であり、どちらかというとこれ
がテレワークの一般型と捉えられているが、最近ではサテライトオフィスの活用
が注目されるようになっている。

 時間管理という面でみると、モバイルワーカーでは、極端には勤務日の大半が
外勤というような場合もあるが、在宅勤務では週の勤務の一部に限定されている
ことが多い。国土交通省「テレワーク人口実態調査」によれば、週1日以上の在
宅勤務者は、2013年で全労働者の4.5%と推計されている(2014年にはこれが
3.9%に減少しており、どこまで実態とみるべきかという議論もある。)

 また、テレワークの導入目的をみると、我が国の場合は、業務の生産性向上と
並んで、育児と仕事との両立といったワークライフバランスの配慮が多い。最近
では、介護と仕事との両立を図る上での施策としても注目されてきているが、本
質はビジネスプロセスをどう再構築するかといった視点が重要であり、そこがう
まく進まないと、ワークライフバランス視点の取り組みも持続性を持ち得なくな
ると考えられよう。


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■■■ テレワークの導入促進の方向 ■■■
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「働き方改革実行計画」では、雇用型テレワークと非雇用型テレワークそれぞ
れの導入支援を掲げている。前者では、基本的には労働時間管理の取り扱いが焦
点となるが、後者は基本的には零細事業者(いわゆるSOHOを含む)に対する産業
政策的対応が問題となる。このうち雇用型テレワークについては、2020年を目標
にして以下のような政府のKPIが示されている。

(1)テレワークの導入企業を2012年度比で3倍
(2)週1日以上終日在宅で就業する雇用型在宅型テレワーカーを
全労働者の10%以上
企業のテレワーク導入率は、総務省「通信利用動向調査」によれば、2014年でも
11.5%この数年足踏み状態となっており、大手企業や外資企業に偏る傾向がみら
れる。在宅型テレワーカーについても前述のとおり目標値とはかけ離れているの
が実情だ。このため、まずは企業のICT化を進めることが急務であり、それに
よってテレワークの導入の環境を整備することが不可欠だろう。
したがって、セキュリティ対策などICTの利活用の隘路を解決するとともに、関
連の設備投資を推進する施策の充実が必要になる。

 その上で、テレワークの労働時間管理が適切に行われることがその円滑な普及
にとっての基本的な要件となる。現在、このためのガイドラインの策定が進めら
れているが、終日型は事業場外労働として取り扱われることが多いため、その活
用条件の整理が行われることとなっている。とりわけ難しいのは、みなし労働時
間に対応する適切な業務量の設定や、実労働時間の把握と長時間労働の予防措置
である。深夜労働の制限や深夜・休日のメール禁止なども検討の対象とされてい
るが、これには事業所全体としての業務の遂行方法の見直しが必要となることが
留意すべき点だといえる。

 ただし、最近の傾向では、終日型だけではなく、半日は事業所勤務で半日が在
宅勤務などといったバリエーションも増えてきている。このため、フレックスタ
イム制などを活用している場合の取り扱い、移動時間や中抜け時間といった非労
働時間の取り扱いもガイドラインの議論になる。このような部分型にしても終日
型にしても、労働時間管理と全く無関係になるわけではない。前述したように、
場所はともかく「時間」にとらわれないというのは、中断や中抜けなどによる断
続的な働きかたも可能になるという意味であり、労働時間規制が除外されるでは
ない(この点で実行計画の表現は誤解を招きやすい)。

 在宅型テレワークの導入目的をみると、先行した企業でも最初は育児と仕事と
の両立のために在宅勤務を認めるといった形が多く、それが徐々に社員全体に対
象を広げていくようになっている。広く一般社員全体に適用されるようになった
ところでは、自己啓発など様々な活用方途が考えられるが、今のところ育児支援
策という色彩がまだ強く、それによって子育て期の女性の定着と確保に資すると
いう方向性がみられる。

 しかし、最近では、「介護離職ゼロ」を目指して介護と仕事との両立支援策と
して検討する企業も増えてきているほか、自然災害など緊急時の対応策としてテ
レワークの導入を危機管理マニュアルに入れ込んでいる企業も多い。また、企業
の業務革新としても、社内会議の削減や出張回数の削減につないで行くことを目
指す動きもある。このように、テレワークの導入促進は、単に在宅勤務という働
き方を増やすという問題ではなく、企業における業務全体の見直しという問題で
あり、そのことを通じて従業員の働き方も大きく変えようとすることだと考える
べきだ。


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■■■ テレワークの円滑な導入にあたっての課題 ■■■
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テレワークの実施上の課題については、労働政策研修研究機構
「情報通信機器を利用した多様な働き方の実態に関する調査」(2015年)による
企業の調査結果がある。これによれば、終日在宅型、1日の一部在宅型、モバイ
ルワーク型のいずれにしても、
「労働時間の管理が難しい」、
「情報位セキュリティの確保に問題がある」、
「コミュニケーションに問題がある」といった点が共通に挙げられている。

また、テレワーク実施のデメリットについては、
「仕事と仕事以外の切り分けが難しい」が最も多く、
次いで「長時間労働になりやすい」、
「仕事の評価が難しい」といった点が挙げられている。

 ワークライフバランスの観点から言えば、在宅勤務は家庭生活などのニーズが
満たしやすい点で、従業員個人にとっては大きな効用があることは事実だろう。
しかし、それが業務の効率性を阻害している点はないかという吟味も必要だ。個
人生活と渾然としてしまうことの不効率、不意の訪問など生活上の突発的な事態
による業務中断などが考えられるが、集団の中でのピア(相互刺激)効果がなく
なることの能率低下については米国でも指摘されているところである。

 また、コミュニケーションの問題が指摘されているが、これは単に報告・連
絡・相談や会議などの運営上の問題だけではない。集団から離れて働くことは、
その集団すなわち企業への帰属意識にも影響することも考えられる。さらに、従
業員同志の相互扶助の意識や実際にも手近な相談役や指導者の不在は、OJTの効
果や知識・ノウハウの共有などの面にも少なからず関わってくるのではないか。

 さらに、労災保険の災害認定の問題をはじめとして、自宅やサテライトオフィ
スの安全衛生面での点検、あるいはモバイルワーカーの安全行動の基準などと
いった問題についても検討が必要だろう。テレワークを行う者には、自律的に仕
事を進める能力と意欲が求められることも確かだが、雇用関係で律する限りこう
いう問題への対処も免れない点に留意すべきである。

 以上のような点も考慮しながら、テレワークの導入を進めることは、翻って事
業所本体の業務革新と働き方改革にもつながるのではないだろう。
                            (北浦 正行)



編┃集┃後┃記┃
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 9月28日、臨時国会冒頭に衆議院が解散しました。
 この臨時国会では、残業時間の罰則付き上限制限等の労働基準法改正案が審議
される予定でした。
 ここ数年、労働基準法改正案が継続審議状態で、その間に雇用環境は激変して
います。

 10月から最低最賃が全国平均で時給25円引き上げられ改定されます。
 リクルートジョブスが発表した6月の三大都市圏(首都圏・東海・関西)におい
ては、アルバイト時給1014円と最高額になったとのこと。
飲食業や小売業は時給をほぼ最低賃金額に合わせているようです。
賃金上昇させても企業は求人に苦慮しており悲鳴が聞こえています。

 最近、「フラリーマン」が増加しているようです。
 「フラリーマン」は、会社の勤務終了後にカフェやバッティングセンター等に
寄ってから帰宅するとのこと。
 インタビューをみて、「働き方改革」で残業が減少したので、「共働きなら早
く帰って家事を手伝わないの」と思いましたが、夫婦の中では調和がとれている
ようで、夫は「早く帰ると妻の家事が余計大変」、妻は「帰宅が早いと時間の余
裕がない」とのこと。
それ以外には、「自分の時間がほしい」、「夜間に行ける図書館があると助か
る」等の声がありました。
「働き方改革」の対応策を考えさせられました。    (白石)




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発行者 社会保険労務士法人雇用システム研究所
代表社員 白石多賀子 東京都新宿区神楽坂2-13末よしビル4階
アドレス:info@koyousystem.jp

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今月のメールマガジン第186号はいかがだったでしょうか。
お楽しみいただければ幸いです。
今後もさらに内容充実していきたいと思います。
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